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      招商銀行行動學習實踐案例
       

      您的行動案例,是為了解決企業中存在的什么問題?

      招商銀行金鷹計劃培訓項目主要解決的問題可高度概括為以下三個:

      第一,如何在招商銀行二次轉型的大背景下,開展教育變革,打造人才引擎

      第二,作為一所由培訓中心轉化而來的企業大學,招銀大學如何提高自身的教學研發水平,形成組織學習和發展的核心優勢?

      第三,國際大型企業如何實現核心管理人才的高效、批量復制,沉淀一套科學、有效的管理人才培養模式?

      具體內容如下:

      1)近年來,國際國內經濟形勢波詭云譎,經濟寒冬席卷全球,面對全球化帶來的機遇與挑戰,招商銀行如何才能實現力創股市藍籌、打造百年招銀的宏偉目標?面臨國內商業銀行的奮起直追,招商銀行如何繼續保持競爭優勢,真正實現基業長青?在此背景下,招商銀行順勢而為,適時提出二次轉型戰略目標,力爭通過三年的時間,由傳統的外延粗放型發展方式,轉變為低資源投入、低資本消耗、高經營效益的內涵集約型發展方式,從而真正實現以經濟利潤最大化為核心的效益、質量、規模的協調發展。

      二次轉型的實質是提升管理能力,提升管理能力的前提是提高各級管理者和員工的素質和技能,而提高素質和技能就需要先進培訓體系的支持。十年樹木,百年樹人,管理變革,教育先行。做好教育培訓工作是招行順利實施二次轉型的一項非常重要的基礎性工作,因為二次轉型首先是管理理念的轉變,其次是具體行為的轉變;教育培訓工作正是將這場管理變革從理念轉化成行為、從總行推廣到分支行的強有力的推進器。為此,招銀大學從核心管理人才培養出發,設計了以混合式學習的創新方式開展的領導力提升培訓培養項目——“金鷹計劃。該計劃采用行動學習等多種培訓方法,通過創新的人才培養模式,以提升核心管理人員的管理能力為第一目標,以解決實際工作中存在的具體問題為輔助目標,鑄就招行的人才引擎,力推二次轉型

      2)企業大學與培訓中心到底有什么不同——這是招銀大學成立之初很多人的困惑。1995年招商銀行在還沒有辦公樓的情況下,不惜斥巨資興建設施先進、功能完善、水平一流的現代化培訓基地,并于1997年正式成立總行培訓中心。在近10年的時間里,總行培訓中心承擔了大量的培訓組織和后勤保障工作,師資和課程以外請為主。2008年,招銀大學正式成立,并制定了五年發展規劃,期望通過5年的時間打造一所一流的企業大學。企業大學與培訓中心絕不僅僅是名稱的更改,其中最重要的是要形成自身的教學研發能力,培養一批具有教學研發實力的核心人才,不斷推出符合招行文化和價值觀,有針對性、能與實際工作結合的課程和項目。那么如何才能提升自身的研發能力,建立自己的教學研發團隊,推出招銀大學自己的培訓品牌和課程呢?金鷹計劃正是一種嘗試,期望通過這類項目的研發、實施、總結和優化,鍛煉相關人員的教學和課程研發能力,并以此帶動團隊成員的教學實踐,培養招銀大學的核心優勢,真正實現從培訓中心到企業大學的轉變。

      3)核心人才,尤其是經理級管理人才的高效、批量培養,一直是諸多國際大型企業面臨的難題。在大多數大型企業內部,由于受培訓經驗、師資、預算和成本等條件的限制,培訓資源主要集中在對企業的高層或新員工的培訓上。而對企業的中堅力量——經理級干部的培訓內容,則普遍以業務知識和專業技能為主,對其核心管理能力的培訓缺乏系統性和針對性;另一方面,由于這部分管理人員分散于各業務崗位,集中脫產培訓成本很高,無法實現人才的快速批量培養,導致人員發展跟不上業務發展,最終制約了企業的成長。

      招商銀行經過23年的穩健發展,成功躋身于國際型金融企業的行列。截至2009年末,招行有超過6,000名中、基層經理級干部,分散在全國30多家分行、600余間營業網點內。能否實現對這6,000名核心骨干的系統性培養,是關乎招商銀行未來發展的關鍵之一。為此,招銀大學積極探索,創新推出了金鷹計劃核心管理人才培養項目,并期望通過招行的行動式案例,為解決核心管理人才的高效批量復制這個世界性難題提供范例和啟示。

      2. 您的行動案例的具體計劃和實施情況,請舉例說明。

      1)項目設計背景

      《為中層經理喝彩》(參見哈佛《商業評論》20034月號)一文指出,中基層經理為公司做出了重要貢獻,他們對公司的核心價值觀和能力有著深刻的認識;他們能夠向大家傳達變革信息,把各方面的資源和力量擰成一股繩;他們可以將戰略計劃付諸實施,因為他們知道如何能夠做好工作;他們可以防止工作團隊分崩離析而陷入癱瘓混亂;他們可以在一線員工中利用自己的信譽,將變革的藍圖變為現實。盡管中層經理有著如此重要的作用,但是招商銀行的中、基層管理人員參加管理類培訓的機會卻很少,這主要是因為這些中、基層管理者人數眾多、地域分布廣泛、區域差異大。為此,招銀大學借鑒了國內外先進培養模式,在全面調研的基礎上,結合招行的經營管理特色,以分支行中、基層管理者為目標人群,創新設計了為期5個月的領導力提升項目——“金鷹計劃。項目設計采用目前全球人才培養領域領先的混合式學習方式(Blended Learning),實現了傳統面授課程與行動學習、領導力測評、在線學習、教練輔導、體驗式學習等多種學習形式的完美結合。

      2)項目實施情況

      為使該項目成為招行分支行經理級干部的標準化培訓模式,實現人才培養的快速復制,2009年招銀大學在長沙分行和濟南分行分別開展了金鷹計劃”A模式和金鷹計劃”B模式的試點。長沙分行A模式的目標人群為分行中層管理人員,培養方向側重于領導力提升;濟南分行B模式的目標人群為分行基層管理人員,培養方向側重于管理素質與能力提升。試點項目自20096月啟動,12月結束,歷時6個月。由招銀大學負責項目方案設計和實施指導,分行人力資源部具體承辦,外部專業培訓機構提供教學支持。三方聯合成立項目管理小組負責金鷹計劃的具體實施和管理。

      金鷹計劃以管理人員所在地為培訓基地,結合崗位實際工作開展分階段集中培訓,在降低培訓成本的同時,實現培訓與培養的結合、理論與實踐的結合,沉淀了一系列學習成果,受到參訓學員和分行領導的一致好評。

      2010年,為快速提升全行核心管理人才管理能力,共有近20家分行主動提出金鷹計劃實施申請,在綜合考慮了招銀大學的實施能力和方案的二次優化后,最終確定在全國10家分行開展推廣。截至20106月末,10家分行全部順利啟動了金鷹計劃

      3)項目具體實施流程

      金鷹計劃項目主體學習周期為5個月,項目以能力提升為主線,分前、中、后三大階段進行混合式學習。(參見下圖)

      項目前期 包括整體項目規劃、前期素質測評、行動學習流程制定、金鷹計劃開班典禮四大主體工作,為項目的有效推進奠定堅實基礎。

      項目中期 根據5個月的學習周期,分別設計了5個學習主題,循序漸進地對中、基層管理人員進行系統能力提升。濟南分行針對基層管理人員的項目的成長主線為:鷹之初飛、鷹之重塑、鷹之分享、鷹之展翼、鷹擊長空;長沙分行針對中層管理人員的項目成長主線為:激發思維、錘煉心態、行之有道、管理攀登、卓越表達。

      項目后期 包括結業考試、后期測評、畢業典禮、項目成果匯編等工作。主要從以下兩方面考慮:第一,采用不同方式檢測和評估學習效果,保證分行中、基層管理人員能力提升的有效性和持續性;第二,通過各種成果匯編沉淀項目經驗和成果,為后期全國范圍內的推廣做準備。

      4)重點學習環節

      A. 能力素質測評——高效學習項目的助推器

      金鷹計劃項目引入能力素質測評,主要有以下幾點作用:

      ——幫助學員進行管理風格和管理長短板的自我認知;

      ——根據能力素質測評結果,針對能力短板匹配管理課程,提高培訓的有效性;

      ——通過對比培訓前后兩次測評結果,掌握學員經過培訓在不同能力維度上的提升程度和學習效果;

      ——清晰呈現不同層級管理人員的整體素質和能力水平,幫助行領導從中發現高潛力管理人才;

      ——為個人和團隊提供后期發展建議;

      ——積累同層級管理人員測評檔案,為建立招行自己的評鑒中心提供數據支持。

      建立能力素質模型 考慮到兩家分行學員管理層級的差異,結合項目試點的需要,招行在濟南和長沙分行采用了不同的管理人員素質模型。其中,濟南分行經理級干部的能力維度定義為團隊領導、推動執行、溝通與影響力、決策能力、分析思維、自我提升、統籌規劃7個維度;長沙分行支行副行長、副總經理級干部的能力維度分為把握需求、系統思維、計劃組織、理性決策、激勵員工、輔導下屬、資源整合、協調一直、促成結果、主動負責、服務致信和快速學習12個維度(參見下圖)。

       長沙分行中層干部領導力模型

      運用多種測評工具開展測評 兩個試點項目中,運用評鑒中心技術,采用無領導小組討論、管理風格問卷、管理潛能問卷180°評估、文件筐測試、結構化面談以及動機/風格測試等多種測評工具對每一位學員展開有針對性的測評,運用于每位學員的測評工具不少于4種,平均測評時間不低于4小時。

      形成個人發展報告和團隊整體報告 個人發展報告中,將學員的各個能力維度評分與平均數據進行比較、評價與分析(參見下圖個人能力維度評分比較),總結出學員的管理風格,找出其能力短板,從而提出有針對性的個人發展建議。團隊整體報告主要包括兩部分:一為概況性分析以及團隊整體優勢和不足(參見下圖團隊能力維度評分比較),幫助分行正確認識該層級人員的整體素質和能力水平;二為團隊后期發展建議,為分行潛力人才的長期培養規劃提供科學依據,并建立起同層級管理人員能力模型檔案。

       

      個人能力維度評分比較

       

      團隊能力維度評分比較

      B. 流程確定——行動學習成功的奠基石

      金鷹計劃項目引進國際先進的學習方式——“行動式學習,采用理論和實踐相結合的培訓模式,不僅解決了脫產集中培訓模式下缺少時間的困境,而且以提升個人能力和組織績效為最終目的,實現個人和組織的雙贏。金鷹計劃行動學習涉及的人員多、時間跨度長,為保障實施效果,招行在培訓前期進行了詳細規劃和準備。

      確定行動學習實施流程 項目前期根據學員的測評結果、所屬條線、管理職能等維度將學員分成5個行動小組,每組配備組長和副組長,行使行動學習組織人的權責。按照確定主題-制訂計劃-行為穿越三個步驟實施行動學習,以5個小組制定的問題解決方案作為行動學習階段的完成標志。(參見下圖)

      確定行動學習主題 為提升管理者解決實際管理問題的能力,招行要求所有主題均來自管理者的工作實踐:首先由所有參訓學員填寫《行動學習主題調研問卷》,形成4080個行動學習候選主題;再由分行領導和外部教練從中挑選510個具有共性、急需解決的管理問題,作為金鷹計劃行動學習的主題。兩家分行選擇的主題分別如下:

      序號

      行動學習主題

      分行

      小組

      1

      個人資產客戶經理與市場經理如何密切協作提高交叉銷售營銷效果

      濟南

      8E

      2

      提高營業廳服務滿意度

      濟南

      兄弟團隊

      3

      尋找80后青年員工管理新方法

      濟南

      鷹之翼隊

      4

      加速公司業務新客戶經理培養

      濟南

      揚帆隊

      5

      如何提高前臺員工工作質量,降低差錯率,尤其是重復差錯

      濟南

      泰山隊

      6

      如何提高一線員工工作滿意度

      長沙

      龍之隊

      7

      如何增加我行對公信貸投放

      長沙

      亮劍隊

      8

      如何提升我行公司客戶的綜合貢獻度

      長沙

      同舟共濟隊

      9

      如何提升柜員的業務技能項目

      長沙

      精英隊

      10

      信貸業務特殊事項審批流程改革

      長沙

      國寶隊

      各行動學習小組在外部教練和內部導師的輔導以及項目組的推動下,以問題解決八步法為行動指導,順利完成了行動學習任務,形成了上述10個問題的解決方案。其中濟南分行泰山隊的《提高前臺員工工作質量,降低差錯率》和8E隊《個人資產客戶經理與市場經理如何密切協作提高交叉銷售營銷效果》2個解決方案獲得了分行領導層的一致認可,部分采納了方案建議,并在全分行推廣;長沙分行《如何提升我行公司客戶的綜合貢獻度》方案得到分行領導的認同,已計劃列入分行未來三年發展規劃。

      行動學習保障措施 定期實施階段跟蹤與反饋:在每個月的行動學習實踐階段,外部教練組運用《內部教練輔導郵件模板》、《學習跟進表》、《致全體學員公開信》、《課后學習小組交流與記錄表》、《遠程輔導小組會議記錄》等系列工具跟蹤學員在實際工作中對學習主題進行實踐與運用的情況。同時,引入競爭機制,每階段利用電子海報《階段小組成績排名龍虎榜》激發各小組之間的行動學習熱情,提高整體方案質量。

      C. 面授課程——集中系統提升

      面授課程根據前期測評結果進行差異化設計,由項目組根據各分行需要重點提升的能力安排相應課程,保證補齊短板,發揚優勢實現全面提升。

      課前有效預習:每次集訓前,為學員精心設計和制作《預習材料》,便于學員提前了解課程內容要點,激發學員學習熱情。

      課中嚴格督導:集訓過程中,招行創新性的應用了一套課程管理制度,包括金鷹個人獎牌金鷹團隊獎牌、課堂得分和獎勵規則、班委制度、五個班級管理小組制度等。極大地規范了課堂紀律,提高了學員的上課積極性,保證了課程學習效果。

      課后及時總結:集訓結束后,總結每期課堂滿意度和反饋、學員出勤記錄等。招行及時總結經驗與不足,在下一期集訓進行調整。

      D. 在線學習——線上線下結合,實現全面提升

      面授課程、行動學習均為線下學習。為更好地達到學習效果,實現混合式提升,招銀大學為分行學員建議和推薦了金鷹計劃網上學習課程(參見下圖),即登陸招行一事通,進入遠程培訓學院在線學習系統進行學習。包括《如何提升企業戰略執行力》、《如何當好中層管理者》等線上課程。學員積極登陸網上平臺進行自學,起到了良好的效果。

      編號

      課程名稱

      類型

      課時(小時)

      1

      《如何提升企業戰略執行力》

      標準流媒體

      10

      2

      《如何創建學習型組織》

      標準流媒體

      22

      3

      《員工激勵十大工程》

      標準流媒體

      12

      4

      《如何進行高效的績效管理》

      標準流媒體

      12

      5

      《業績評估與控制》

      標準流媒體

      1.5

      6

      《提升人際交往能力的五把鑰匙》

      標準流媒體

      13

      7

      《雙贏管理模式》

      標準流媒體

      1.5

      8

      《管理中的創造力》

      標準流媒體

      1.5

      9

      《服務雙贏策略》

      標準流媒體

      2

      10

      《管理者的個性與成功秘訣》

      標準流媒體

      2

      11

      《如何當好中層管理者》

      標準流媒體

      12

      12

      《企業如何培育、提升核心競爭力》

      標準流媒體

      20

      13

      《企業如何有效激勵員工》

      標準流媒體

      10

      14

      《職業經理人財務素養訓練非財務人員的財務管理》

      標準流媒體

      16

      15

      《深度營銷與客戶關系管理》

      標準流媒體

      8

      16

      《管理者的個性與成功秘訣》

      標準流媒體

      12

      17

      《組織管理與變革---提升組織執行能力》

      標準流媒體

      12

      18

      《和諧的工作生活》

      標準流媒體

      1.5

      19

      《和諧的人際互動》

      標準流媒體

      1.5

      20

      《和諧的個人發展》

      標準流媒體

      1.5

       E. 導師輔導——Coaching之道

      金鷹計劃試點項目的輔導由外部教練和內部導師共同完成。每個小組均由一名行內導師提供實踐管理支持。長沙項目的內部導師由分行夏曦行長率領的行長室成員擔任,濟南項目的內部導師由公司、零售、會計等各業務部門的總經理擔任。在金鷹計劃開班典禮上,通過各組學員分別向導師行拜師禮的環節,建立師生關系。領導親自擔任學習導師不僅體現了總行和分行對項目的期望,展示了行領導對員工學習與成長的重視,同時也大大提高學員對學習的熱情。導師在學習過程特別是行動學習過程中,為學員提供理論和實戰經驗指導、資源支持,有利于加強溝通,傳遞優秀管理經驗,深度提升項目學習效果。真正詮釋了什么是“Coaching之道。招行的這一做法,符合《測一測,你離學習型組織有多遠》(參見哈佛《商業評論》20102月號)一文提出的理念。該文指出,領導者的行為對組織的學習影響極大。領導者積極詢問并聆聽員工說話,從而激起對話和辯論,大家就會因此大受鼓舞,樂于學習。掌權者以自己的行動表示愿意接受不同的觀點,員工就會有勇氣提出新想法和新方案。

      為保障內部導師的參與興趣和輔導能力,項目組制訂了詳細的內部教練輔導計劃(參見下圖),幫助內部教練快速掌握輔導技能和問題分析決策八步法

      時間

      輔導主題

      活動形式

      620日下午

      教練輔導技術演練

      現場教學

      62022日晚上

      與外部教練共同輔導學員

      現場教學

      第一階段結束后第一周

      教練技術的實際運用情況反饋

      一對一網絡輔導

      第二階段開始前一周

      如何主持教練學習會議

      分組網絡輔導

      725日晚上

      實際輔導學員進行討論,外部教練輔導

      現場教學與輔導

      第二階段開始后一周

      教練學習會議心得交流與問題解答

      分組網絡輔導

      第二階段結束后第三周

      教練技術的實際運用

      一對一網絡教練

      821日晚上

      內部教練輔導學員進行行動學習方案的研討

      現場輔導

      第三階段結束后一周

      教練學習會議心得交流與問題解答

      分組網絡輔導

      918日晚上

      行動學習工作循環與心得分享

      現場教學

      第四階段開始前一周

      團隊解決問題

      分組網絡教練

      1016日晚上

      行動學習成果展示與驗收

      現場評點

      第五階段結束后一周

      教練學習會議心得交流與問題解答、團隊解決問題

      分組網絡教練

       招商銀行內部導師輔導計劃表

      F. 主題活動

      為了進一步提升學習效果,除面授課程與行動學習外,招行在金鷹計劃每個階段安排了諸如體驗茶道、對話銀行家、戶外拓展、體驗培訓等不同的活動,讓學員們在輕松的氛圍中逐步感受能力提升的快樂。

      茶道體驗活動 伴著悠揚的琴聲,濟南分行的學員們觀賞了茶藝師帶來的精彩茶藝表演,并用自帶的茶具親自泡上一壺好茶,請同學們分享品嘗。一室清音,一室茶香,為緊張學習中的學員們帶來一份沉靜和清涼。

      對話銀行家 與總行以及濟南分行行長室的領導層進行對話,聆聽銀行家們的成功經驗與方法,交流日常工作中的困惑,引發進一步的思考與行動。

      體驗培訓 濟南分行舉行了戶外拓展活動,熔煉團隊、提升友誼;長沙分行組織了加勒比海盜體驗培訓,讓學員在游戲中體會管理的真諦。

      3.您在實施這個行動案例時,遇到哪些難點? 是如何解決的?

      難點1 行動學習項目持續時間長,團隊成員崗位各異,課題難度及挑戰較大,如何保證學員能力提升,并形成具體成果?
      解決方案:行動學習從選主題、分小組、配導師、訂計劃、促實施、優成果六大步驟出發,保證行動學習每一個環節的有序進行。

      解決方案:行動學習從選主題、分小組、配導師、訂計劃、促實施、優成果六大步驟出發,保證行動學習每一個環節的有序進行。

      第一步,選主題 對一個行動學習項目而言,選擇恰當的行動學習主題是項目能否取得有效成果的關鍵。

      招行的行動學習選題主要參考以下幾個方面:(1)高層管理者關心的現實問題,且具有可推廣性;(2)具有挑戰性,需要創新解決思路的課題;(3)具有可行性,解決方案能在45個月內形成解決方案并試行完畢、顯現初步效果,且可以用量化的指標衡量,或者有標志性的變化;(4)公司領導能夠從組織資源上提供指導性支持。

      招行濟南分行人力資源部基于上述原則,首先根據績效、發展潛力、崗位三方面,從近200名中層干部中甄選出40名作為參訓學員,然后進行了前期課題調研(包括一對一訪談和問卷調研),從中分類整理出10個候選課題上報公司領導,并最終定5個行動學習課題。《如何提升信貸審批效率,加強信貸業務跨部門協調、提升處理特殊事項能力》就是其中之一。

      信貸業務特殊事項是指公司或個人信貸業務辦理過程中,因強勢客戶要求或者市場競爭需要,支行須上報分行業務部門和管理部門,通過非常規程序處理、批復的特別事項。由于相關制度對該事項的職責與流程未規定或規定不清,一般需要2個以上的部門協調才能解決。而目前的現狀是(1)部門之間職責不清,存在一定的推諉現象;(2)審批環節過多、流程過于復雜,導致效率較低——個別特殊事項的處理甚至耗時一個月;(3)部門間缺乏有效溝通與協調,導致支行無所適從。針對上述情況,項目組設定的目標是在5個月的行動學習后,將信貸業務特殊事項審批平均天數從15天縮短到10天。

      第二步,分小組 項目組根據主題、崗位職級、測評結果等對學員進行分組,并挑選出團隊負責人。《如何提升信貸審批效率》團隊的8位成員主要來自分行授信審批部、計劃財務部、國際業務部以及幾大支行。

      第三步,配導師 為全面輔導和監督各小組的學習情況、為學員爭取更多的支持性資源、加強學員對課題研究的重視程度,項目組邀請分行行長和4位副行長親自擔任各組的學習導師,并明確導師職責,其中重要職責之一就是定期(每月一次)聽取學員的匯報并提出修改意見。擔任《如何提升信貸審批效率》小組導師的,是分管負責信貸審批的副行長。

      第四步,訂計劃 項目組制訂了詳細的行動學習計劃,指導行動學習進程。例如,《如何提升信貸審批效率》的行動學習計劃為期5個月——準備階段(選題立項、設計問卷和走訪計劃、工作分配)、實施階段(問卷調查、關鍵部門走訪、重點人員交流、信息數據統計、分析研討)、報告階段(調研成果匯總研討,形成初步調研報告)、改進階段(聽取導師和專家指導、充實有關內容、完善行動方案)、運用落實階段(正在組織逐步推動)五大階段進行。

      第五步,促實施 為了確保各個學習計劃順利實施,項目組特別委派了外部行動學習教練和內部導師全程跟進行動學習;采用各種學習工具,跟蹤學員在實際工作中實踐與運用學習主題的情況;同時,引入競爭機制,每階段利用電子海報《階段小組成績排名龍虎榜》激發各小組之間的行動學習熱情,提高整體方案質量。

      第六步,優成果 在項目后期,加強行動學習成果輸出工作,保證行動學習成果展現。《項目解決方案》是行動學習主要成果,即每個課題最終沉淀的具體報告;《行動學習反思》即學員及時總結行動學習的實戰經驗和感受,沉淀所學所感;《管理案例》是學員根據整個項目中的學習心得體會,結合自己本崗位工作的實戰經驗,撰寫經典管理案例。最后,招行將班級所有成員的學習成果匯編為《金鷹計劃學習成果專輯》供分行更多的管理者學習。

      難點2 大多數企業在評估學習項目的效果時,仍采用滿意度調查、學員意見反饋等初級手段,如何衡量學習效果和學員能力提升程度?

      解決方案:學習開始前,先設計了不同崗位人員的能力素質模型;然后運用180°測評、文件筐測試和結構化面談等方法對學員進行測評,形成個人報告和團隊整體報告;第三,根據報告結論,提出針對性的學習發展建議,并提供相關學習資源。

      學習結束后,采用同樣的方式,運用多種測評工具對學員進行后期測評,檢測學員的能力提升程度,檢驗學習效果。在此基礎上,為學員制訂個人發展計劃(IDP)和團隊整體發展規劃建議,從而保證了能力提升的持續性和可衡量性。

      通過個人和團隊整體報告以及發展計劃,招行不僅能有效培養所需人才,而且對整個組織的能力水平有了直觀認識,通過進一步識別不同層次的人才,能更有針對性地制定培養方案,有效配置資源。

       

      4.您所實施的行動案例,給您的企業帶來的影響。(請用具體數據和事例說明)

      影響范圍

      影響的區域

      2009年在長沙、濟南2家分行試點

      2010年推廣至10家分行

      涉及的部門和人數

      分行各部門中、基層管理者,約100

      全行10家分行,約600

      涉及到的公司最高管理層

      總行行長、副行長,總行主要業務和管理部門總經理、試點分行行長(項目由總行行長辦公會議審批同意,列入全行年度一級培訓計劃)

      有效性

      據統計,從項目實施到20106月,長沙分行金鷹計劃40名學員中,有23人獲得職務提升,占學員總數的57.5%,其中20名學員在2009年末的考核中獲得優秀級;濟南分行金鷹計劃40名學員中,有20位學員獲得職務提升,占全體學員的50%。培訓前后的測評數據顯示:學員在各項能力維度上均有較大提高。

      5.您在整個行動過程中的經驗和心得,以及對相關管理理念的創新

      1)運用混合式學習方式,實現學員和組織的共同發展。

      招商銀行金鷹計劃培訓項目是混合式學習的完美演繹,其混合式學習模式以行動學習為主線,組合課程面授、在線學習、素質測評等不同學習方式和學習技術,通過學習、實踐與反思的循環,推動學員不斷實踐所學知識;同時通過及時總結反思,逐步改變學員的行為方式與思維習慣。在培訓回訪中,學員反饋金鷹計劃給學員帶來很多提升,潛移默化地影響到他們的思維習慣和工作方式,行動學習”“問題分析與解決等管理工具和方法得到了普遍運用,有效提升了工作效率。在二次轉型大背景下,這部分核心人才的管理提升對推動分行業務發展和戰略轉型具有積極的作用。

      金鷹計劃的混合式學習方式在知識的轉化與運用方面具有極強的實效性和針對性。

      在時間分配方面,傳統培訓方式中預習與導入的時間與資源比為5%,授課學習為90%,實踐與反思為5%;而混合式學習方式則強調實踐與反思對學員行為帶來的改善,將其比例大幅提高。(參見下圖)

      混合式教學模式的時間與資源配比圖

      目前在中國,混合式學習的普及率還不高,很多企業的培訓專員和培訓管理者,依然在單純的培訓課程上投入大部分精力,而忽略了如何將不同的學習方式和技術組裝起來,更好地實現員工和組織共同發展和提升。

      總體來看,根據學習方式結合的緊密程度,混合式學習的應用可分為四大階段:

      第一階段是組合階段。將不同的學習方式簡單組合在一起,這些學習方式之間沒有關聯,各自開展,設計上較簡單。

      第二階段是集成階段。在組合上積累一定實際經驗之后,便可以進入集成階段。嘗試建立不同學習方式之間的連接關系,將在線學習和面授等形式根據學習目標聚合起來,同時制定簡單測評方式。金鷹計劃為學員們精選了20門在線學習課程供學員自學。學員選擇課程的方式有兩種:其一,學員可以根據自己的能力短板有針對性地學習在線課程,補充面授課程的不足。比如:某學員執行力得分低于平均水平,雖然面授課程中沒有與執行力相匹配的課程,但該學員可以選擇網絡課程中的《組織管理與變革——提升組織執行能力》等進行有針對性的學習;其二,對某一面授課程的主題感興趣,可選擇相關主題的面授課程開展深入學習。

      第三階段是協同階段。在集成的基礎上,使學習方式間的組合更為緊密。需要組建學習群體和管理制度,進行學習情況的持續跟蹤。金鷹計劃制訂了詳細的班級建設和學習團隊建設制度,通過計分獎牌等方式鼓勵學習小組之間和學員之間開展學習競賽,并通過龍虎榜、評選優秀小組和優秀個人等方式肯定大家的學習成果和學習表現。

      第四階段是擴展階段。通過學習方式的混合,達到目前某種單一的學習方式無法達到的目標,促進學習到工作的轉化,真正做到提高工作績效,并通過成熟的測評工具評估學習效果。值得一提的是,在這一階段,招商銀行金鷹計劃領導力培養項目不失為一個兼具提升組織能力和解決組織實際問題雙重特色的管理實踐。目前金鷹計劃兩個試點項目提交的10個行動學習成果報告,已在分行不同程度開展運用。比如《尋找80后青年員工管理新方法》方案中提出的制訂80后員工管理辦法建立領導與80后員工定期談話和家訪機制等已在分行得到具體落實;再如《個人資產客戶經理與市場經理如何密切協作,提高交叉銷售營銷效果》方案所提出的加強交叉銷售宣導在個人客戶經理和市場經理的KPI中加入交叉銷售考核等措施已得到具體運用。

      金鷹計劃的學員均為分行的業務和管理骨干,他們經過課程,建立了深厚的團隊友誼,并習慣于用相同的語言溝通,用相同的思維方式換位思考,因而有效提升了組織內部的溝通效率和管理效率,逐步建立起以管理促效率,以管理促效益的文化氛圍。

      從學習動力的角度來看,目前企業學習80%以上集中在知識的傳輸上,不論面授還是在線,很少考慮知識與學習者之間的互動交流;而混合式學習則可以很好地調動學習者的學習動力,幫助學習者搭建起交互溝通的橋梁,更趨近以學習者為導向的教學設計目標。

      從學習變化的角度來看,學習者對于學習活動的開展方式、學習內容的提供方式不斷產生變化。主要原因在于:每個人的學習風格不一致;學習氛圍對于學習效果的影響比學習內容更大;每個人對內容需求的側重點各不相同;學習是一個長期積累和反復實踐的過程。

      從學習效果的角度來看,投入與效果的比率,也即學習ROI,是一個核心話題。面對傳統面授的高成本和低效率,面對在線學習中績效的不可預測性,混合式學習的開展將是一個最優的選擇。招商銀行為提升自身的競爭力,推行以測評、行動學習、面授課程、在線學習、導師輔導等學習方式組成的混合式學習,成功實現學習效果的提升。

      圍繞學習目的,金鷹計劃進行學習者、學習時間安排、學員數量和范圍、學習內容分析。其中學習者主要從能力素質、職位、層級、學習動機、學習習慣、時間安排等分析。學習時間安排是混合式學習的時間跨度和學習的時間安排,開課時機、學習時長、結束時間等。學員數量和范圍是混合式學習時要考慮的因素,比如支行管理干部,其面對市場一線的壓力更大,如何快速提升一線員工的能力素質是他們需要重點考慮的因素之一。而學習內容是指測評、行動學習、面授課程、在線學習、導師輔導等具體學習內容,這些因素對于混合式學習的活動設計有很大的關聯。比如通過前期測評和行動學習調研,招行確定一個8人行動小組,在45個月時間內,他們帶著行動課題去調研、訪談、討論、分析,結合面授課程和在線課程所學習以及導師的輔導支持,在學習中行動,在行動中學習,最終形成系列成果,如《項目解決方案》、《行動學習反思》以及《管理案例》等。項目結束時,招行對8人團隊進行后期測評,分析其個人和團隊能力提升幅度。真正實現學習和工作的結合、培訓與培養的結合,成就組織績效提升。

      2)將管理素質測評與培訓有效結合,提升培訓課程設置的針對性和培訓效果評估的有效性。

      據統計,目前大多數企業的培訓還是以短期的單門或多門課程為主,受培訓經費、管理經驗和培訓項目研發能力的制約,較少在培訓中運用能力素質測評。在金鷹計劃項目中,招銀大學引入評鑒中心測評技術,在項目前期和后期對每位學員進行能力素質測評,并提供測評報告解讀。

      根據金鷹計劃的實踐經驗,招銀大學認為管理素質測評與培訓的科學融合,有助于提升培訓課程設置的針對性和培訓效果評估的有效性。具體表現在:

      根據測評結果匹配管理課程,增強課程的針對性。金鷹計劃在項目前期開展管理素質測評主要用于了解學員整體管理水平和能力短板,有針對性地配置課程,真正做到補齊短板、發揚優勢、全面提升。比如,濟南和長沙試點項目的測評結果顯示,招行核心管理骨干的推動執行促成結果的得分普遍較高,說明該層級管理者的執行力比較強,因此項目中不需要匹配執行力方面的課程;同時,測評結果還顯示該層級人員在團隊領導員工激勵等維度的得分普遍偏弱,這一結果符合招行的現狀,即大部分經理級管理骨干偏重于業務專家的角色,團隊管理意識和能力不足。因此,在項目中設置了團隊建設領導藝術方面的課程。在2010年實施的項目中,不同分行之間也出現測評的差異,如重慶分行的創新思維分數明顯高于烏魯木齊分行,所以,為烏魯木齊分行匹配了創新思維課程,而重慶分行則選擇其他課程,從而真正實現不同分行之間的課程設置的差異化和個性化。下圖為濟南分行根據測評結果匹配的課程,黑色模塊表示需重點提升的能力維度。

      運用前后兩次測評,檢驗學習效果。眾所周知,培訓效果的評估是培訓的最后一環,也是企業高層最想了解的一環。根據柯氏四級評估體系的分類,培訓效果評估第一級為學員反應,評估被培訓者的滿意程度;第二級為學習效果,測定被培訓者的學習獲得程度;第三級是行為改變,考察被培訓者的知識運用和行為改變程度;第四級為成果評估,計算培訓為企業帶來的經濟效益。由于學員個體的復雜性、培訓效果的滯后性,以及培訓評估成本等原因,想要客觀、科學地衡量培訓效果非常困難。目前大多數企業還處在效果評估的第一層級,采用課后滿意度調查的方式進行簡單的課后評估。所以,培訓效果評估也是培訓中最難實現的一個環節。

      金鷹計劃創新性地在項目中設計了前后兩次管理素質測評,用以檢驗培訓成效,取得明顯效果。某培訓咨詢公司總經理就慨嘆金鷹計劃解決了他們公司一直困惑的領導力培訓效果無法有效評估和檢驗的難題。目前招行使用的測評方式,能有效反映學員在行為和思維習慣方面的明顯變化,達到柯氏四級評估中的第三級,這也是目前國內企業培訓效果評估達到的最高級別。

      通過對試點項目前期和后期測評數據的對比,學員們在各項能力維度上均有較大幅度提升。濟南項目的平均提升幅度約為5%,其中推動執行、自我提升、溝通與影響力的升幅最大;長沙項目的平均提升高達16.5%。其中系統思考、協調一致、激勵員工等短板能力提升幅度最大。(參見下圖,左圖為濟南分行數據,右圖為長沙分行數據)

      3)自主研發培訓方案,采用標準化的培訓管理,實現人才高水平、專業化培訓培養的批量復制。

      金鷹計劃與其他咨詢機構提供的培訓項目最大的不同在于,金鷹計劃是由招銀大學獨立研發的培訓項目。招銀大學正式掛牌之初,率先組織全行核心骨干成立了教學研發室,廣泛學習,深入研究,反復論證,用了近一年的時間研究設計金鷹計劃培訓項目方案,并期望通過標準化的方式,打造品牌培訓項目,實現培訓的批量復制。具體包括:(1)設計培訓項目的邏輯結構,最終確定前期項目宣貫-前期素質測評-面授課程-行動學習-成果匯報-后期素質測評-跟蹤回訪的培養方案;(2)抓住培訓價值鏈中最重要的部分,自行編寫課程目錄及每門課程的教學大綱。為金鷹計劃設計了31門面授課程包和20門在線課程包,供不同分行有針對性地進行選擇學習;(3)設計統一的項目LOGO和標識,對金鷹計劃的內含進行提煉,統一設計了項目宣傳易拉寶、開班典禮、學員手冊、桌簽、胸牌、學習計分牌、畢業證書等近30種教學資料,確保全行所有項目都按標準執行,同時節約了費用;(4)確定教學管理模式。金鷹計劃提出了事事有人管、人人有事做的班級管理理念,通過民主集中的方式確定了具體的班級管理細則,采用選舉班委和建立職能小組的方式,極大調動學員的參與性,實現了班級的自主管理。

      招銀大學核心研發團隊的專業精神和創新意識,不斷得到分行和外部咨詢機構的認可,教學研發和實踐能力不斷增強,并將有關研發方式逐步運用到其他教學項目之中,逐步增強招銀大學自身的研發實力。

      在整個行動過程中,招銀大學一直強調標準化。主要表現在以下三個方面:第一,方案設計標準化。統一印制了60多頁的《金鷹計劃項目管理實踐手冊》,詳細說明了培訓項目的設計思路、具體操作流程、常用的工具和模版,要求所有項目使用設計統一的標識、品牌等物料;第二,在培訓師資上,開始采取公開招標的方式,從全國選擇優秀合作機構,然后課程逐步內化,充分利用3,000名行內師資的力量,既降低了培訓費用,也能確保取得統一的培訓效果;第三,招開實施項目說明會,培訓各分行和外部機構的項目組織者和實施者,從而確保今后在各分行的培訓都能以統一的標準開展。正是這種標準化使得金鷹計劃可以在全國10家分行進行批量復制、快速應用,解決了大型企業經理人領導力培訓無法快速批量培養的世界性難題。

      金鷹計劃秉承了招商銀行一貫的創新理念,從項目設計到項目實施都在不斷打破常規培訓項目的操作思路,具體表現為五個新:新方向、新模式、新手段、新管理、新品牌。新方向是指通過金鷹計劃率先在銀行業探索將中、基層管理人員能力提升與企業發展戰略相結合的培養新方向;新模式是指與以往傳統課堂教學模式不同,在知識傳授的基礎上引入以解決實際工作問題為導向的行動學習法,通過外部教練的引導和內部導師的直接輔導,逐步分析探究實際管理問題的現象、原因,進而提出最終的解決方案,真正做到學習與實踐相結合;新手段是指金鷹計劃項目引入國內最先進的教練技術、評鑒中心素質測評技術、SKYPE網絡會議、E-Learning、茶道品鑒、戶外體驗式培訓等多種培訓新手段,最大程度提升培訓效果;新管理主要體現在建立了以招銀大學為主辦方,各分行人力資源部為承辦方,外部專業咨詢公司為協辦方,三方聯合實施項目的新模式,遵循培訓一體化,分工明確化的項目管理原則,對項目管理實行細分、細化、細責的三細管理,快速推動項目進程;新品牌是指項目整體進行品牌化運作,在不同階段引入電子宣傳海報、學員評分龍虎榜等新的宣傳方式,幫助學員及時了解項目的進展情況,更樂于參與到項目之中。

      金鷹計劃核心管理人才培養模式的逐步推廣必將幫助招商銀行鑄就成功、邁向卓越;同時,以價值和效果為導向的混合式學習的開展,能使培訓工作真正成為中國企業增長的橋梁,極大的展現培訓部門對企業的貢獻度,展現企業學習的最終價值。

       
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